Suatu
hari saya kembali membuka buku lama tentang Organisasi dan Manajemen. Di
dalamnya terdapat sebuah gambar yang sangat sederhana: beberapa kotak yang
dihubungkan oleh garis-garis. Namanya struktur organisasi. Bagi sebagian orang,
gambar itu mungkin hanya pelengkap presentasi atau sekadar pajangan yang
ditempel di dinding kantor agar ruangan tampak lebih resmi. Padahal, semakin
lama saya memandanginya, semakin saya menyadari bahwa gambar sederhana itu
sesungguhnya adalah peta kehidupan sebuah organisasi. Dari sanalah kita
mengetahui siapa memimpin siapa, siapa bertanggung jawab kepada siapa, siapa
berkoordinasi dengan siapa, siapa mengambil keputusan, siapa melaksanakan,
siapa mengawasi, serta sampai di mana batas kewenangan setiap jabatan.
Garis-garis itu bukan sekadar coretan administratif. Ia adalah jalur
kepercayaan. Sebab organisasi hanya akan berjalan sehat ketika setiap orang
percaya bahwa perannya dihargai, kewenangannya dihormati, dan tanggung jawabnya
tidak diambil alih oleh orang lain.
Pemikir
manajemen modern Peter F. Drucker menekankan bahwa efektivitas sebuah
organisasi sangat ditentukan oleh kualitas kepemimpinan dan sistem yang
dibangunnya. Struktur organisasi yang dirancang sebaik apa pun tidak akan
memiliki arti apabila pemimpinnya sendiri gemar melompati jalur komando,
mengambil alih pekerjaan bawahan, atau mencampuradukkan fungsi antarbagian.
Yang rusak bukan hanya prosedurnya, melainkan juga kepercayaan orang-orang di dalam
organisasi. Lambat laun mereka belajar bahwa yang harus diikuti bukan lagi
sistem, melainkan suasana hati atasan. Ketika itu terjadi, struktur organisasi
tinggal menjadi gambar yang tergantung di dinding, sementara organisasi
sesungguhnya dijalankan oleh kebiasaan yang tidak pernah tertulis.
Barangkali
karena itulah, pemimpin yang benar-benar memahami arti penting struktur
organisasi umumnya adalah mereka yang memiliki jiwa kepemimpinan demokratis.
Mereka sadar bahwa kewenangan harus berjalan beriringan dengan tanggung jawab,
bahwa kepercayaan adalah bahan bakar organisasi, dan bahwa bawahan tidak akan
pernah tumbuh jika setiap keputusan selalu diambil alih oleh atasannya. Dalam
kepemimpinan paternalistik yang sehat pun, seorang pemimpin hadir sebagai pembimbing
dan pelindung, bukan sebagai pengganti seluruh fungsi yang ada di bawahnya.
Sebaliknya, mereka yang belum pernah mempelajari teori organisasi dan
manajemen, atau mempelajarinya tetapi tidak pernah menghayatinya, sering kali
menganggap bahwa pemimpin hebat adalah pemimpin yang memerintah hingga ke
lapisan paling bawah, mengawasi setiap detail pekerjaan, mengetahui semua
persoalan, bahkan ikut mengerjakan pekerjaan semua orang. Sekilas memang tampak
mengagumkan. Pemimpinnya terlihat sibuk, terlihat menguasai keadaan, dan
terlihat hadir di mana-mana. Oh, tentu tidak. Kesibukan bukanlah ukuran
kepemimpinan. Mengambil alih bukanlah tanda kepedulian. Melompati jalur komando
bukanlah bukti ketegasan. Sebab semakin sering seorang pemimpin harus
mengerjakan pekerjaan bawahannya, semakin besar kemungkinan ia sedang gagal
mengerjakan pekerjaan yang hanya bisa dilakukan oleh seorang pemimpin.
Hal
itu sering terlihat dalam kehidupan organisasi sehari-hari. Seorang pimpinan
memanggil langsung office boy untuk memberikan instruksi, sementara koordinator
kebersihan hanya mengetahui setelah pekerjaan selesai. Seorang kepala instansi
sibuk mengoreksi pekerjaan staf paling bawah, seolah kepala seksi, kepala
bidang, dan para manajer hanyalah deretan jabatan yang kebetulan memiliki
ruangan sendiri. Banyak yang menganggap perilaku seperti itu sebagai bentuk
kepedulian. Katanya, pemimpin harus turun langsung. Katanya, pemimpin harus
mengetahui semuanya. Katanya, pemimpin tidak boleh hanya duduk di balik meja.
Semuanya benar. Tetapi turun langsung tidak sama dengan mengambil alih.
Mengetahui tidak sama dengan mencampuri. Mengawasi tidak sama dengan mengerjakan
pekerjaan orang lain.
Ironinya
semakin terlihat ketika seorang pemimpin meminta satu divisi mengerjakan
pekerjaan divisi lain hanya dengan alasan, "Biar saling membantu"
atau "Yang penting cepat selesai." Kalimat itu terdengar bijaksana,
tetapi jika menjadi kebiasaan, organisasi perlahan kehilangan logikanya. Orang
tidak lagi memahami batas tanggung jawabnya. Semua merasa berhak mengerjakan
semua hal, tetapi ketika terjadi kesalahan, tidak ada yang benar-benar merasa
bertanggung jawab. Organisasi akhirnya tidak kekurangan orang yang bekerja,
tetapi kekurangan orang yang memahami apa yang menjadi tanggung jawabnya.
Saya
kemudian membayangkan organisasi itu seperti sebuah bus antarkota. Sopir
bertugas mengemudikan kendaraan. Kondektur mengatur penumpang. Kernet membantu
naik turun penumpang. Petugas loket menjual tiket. Montir memastikan mesin
tetap sehat. Namun kemudian datang seorang sopir yang ingin menjadi semuanya.
Sambil memegang setir, ia sibuk mengecek tiket. Ketika bus berhenti, ia berlari
membuka pintu. Saat mesin terdengar berisik, ia turun membawa kunci inggris.
Ketika melihat sampah di lorong bus, ia mengambil sapu. Bahkan ketika ada
penumpang bertanya tentang jadwal keberangkatan, ia ikut menjawab layaknya
petugas loket. Penumpang mungkin akan bertepuk tangan, "Hebat sekali
sopirnya. Serba bisa. Tidak ada pekerjaan yang tidak ia kuasai." Namun
hanya tinggal menunggu waktu sampai bus itu kehilangan arah. Bukan karena
sopirnya tidak pandai, melainkan karena ia terlalu sibuk menjadi semua orang
hingga lupa menjalankan pekerjaan utamanya.
Begitulah
organisasi yang dipimpin dengan semangat one man show. Semua keputusan
harus singgah di satu meja. Semua persoalan harus diketahui satu orang. Semua
pekerjaan harus disentuh satu tangan. Lama-kelamaan para manajer kehilangan
fungsi, supervisor kehilangan wibawa, koordinator kehilangan keberanian
mengambil keputusan, dan bawahan kehilangan inisiatif. Yang tumbuh bukan budaya
bekerja, melainkan budaya menunggu. Orang tidak lagi bertanya, "Apa yang
menjadi tanggung jawab saya?" tetapi lebih sering bertanya, "Maunya
pimpinan apa hari ini?" Padahal organisasi tidak dibangun agar semua orang
bergantung pada satu manusia. Organisasi dibangun agar sistem tetap bekerja,
siapa pun yang sedang memimpinnya.
Saya
lebih senang membayangkan organisasi sebagai sebuah orkestra. Di dalam orkestra
tidak ada pemain biola yang sibuk merebut drum. Tidak ada pemain cello yang
mengambil alih piano. Tidak ada dirigen yang tiba-tiba meniup trompet hanya
karena merasa dirinya paling memahami musik. Semua memainkan alat musik yang
berbeda, menghasilkan bunyi yang berbeda, dan memiliki peran yang berbeda.
Namun ketika konser dimulai, semuanya terdengar indah karena mereka seirama.
Seirama bukan berarti memainkan irama yang sama, tetapi memperdengarkan
iramanya masing-masing di dalam ketukan yang sama. Tidak ada yang berusaha
terdengar lebih dominan hanya karena merasa dirinya paling penting. Tidak ada
yang memainkan nadanya lebih keras demi menenggelamkan suara yang lain. Justru
perbedaan itulah yang melahirkan harmoni.
Demikian
pula sebuah organisasi. Pemimpin tidak ditugaskan memainkan seluruh alat musik.
Ia cukup memastikan setiap orang memainkan bagiannya pada waktu yang tepat,
dengan tempo yang tepat, menuju tujuan yang sama. Karena pada akhirnya, ukuran
seorang pemimpin bukanlah seberapa banyak pekerjaan yang berhasil ia ambil
alih, melainkan seberapa besar kepercayaan yang berhasil ia bangun. Sebab
ketika seorang pemimpin tidak lagi percaya pada struktur organisasinya sendiri,
sesungguhnya yang pertama kali runtuh bukanlah bagan yang tergantung di
dinding. Yang runtuh adalah kepercayaan orang-orang yang setiap hari diminta
bekerja di dalamnya. Dan ketika kepercayaan itu hilang, organisasi mungkin
masih berdiri, tetapi yang bergerak bukan lagi sistem, melainkan ego.
إرسال تعليق